Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.)

Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы с превосходными способностями исполнителей. Между тем инвесторы требуют новых растущих направлений, но высшее руководство, по-видимому, не может их найти, потому что в руководстве преобладают исполнители. Когда способности искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей.

Рисунок 1-4. Жизненные циклы бизнеса

Совсем по-другому обстоят дела, когда основатели-предприниматели остаются в компании до конца стадии роста. Тогда компания существенно опережает конкурентов по темпам развития и нормам прибыли[11]. Новаторы-предприниматели чаще собирают вокруг себя управленцев, имеющих способности к поиску новых идей или «во всяком случае» понимающих этот процесс. Могла ли Apple создать новые проекты в области музыки (iTunes и iPod) и телефонов (iPhone) в дополнение к компьютерному направлению, если бы Джобс снова не вернулся в компанию? Вряд ли.

Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение добиваться результата, а не за способность находить новые идеи. В результате большинство управленцев в крупных компаниях не умеют думать иначе. Этому не научишься в компании, где они работают, и определенно это не преподают в бизнес-школе. В бизнес-школе учат добиваться результата, а не делать открытия.

Вспомните, как в вашей компании вознаграждается и стимулируется умение искать новое. Принято ли в вашей компании активно выявлять первооткрывателей? Предусмотрено ли регулярное вознаграждение через ежегодную аттестацию? Если ответы отрицательные, то вполне вероятно, что в высшем звене существует серьезный дефицит исследовательского таланта.

В этой главе мы попытались убедить вас, что креативность не только прирожденный талант, а еще и усердная работа. Слоган Apple «Думай иначе» вдохновляет, но этого мало. Чтобы думать иначе, инноваторы должны иначе действовать. Мы признаем, что без генетики не обошлось, и некоторые от природы более способны к ассоциативному мышлению. Но даже если взять двух человек с одинаковыми генетическими творческими способностями, из них успешнее в решении творческих задач будет тот или та, кто часто задействует навыки первооткрывателя, которые были описаны в этой главе. Мы думаем, что, найдя ключ к пониманию и уделяя внимание пяти основным навыкам первооткрывателя, вы сможете успешно развивать творческую искру в себе и окружающих. В дальнейшем мы расскажем, как освоить пять основных способностей, чтобы научиться мыслить инновационно.